Gestão de Negócios é a solução para ter uma empresa de sucesso? Quais ferramentas utilizar? neste artigo você vai aprender o passo a passo de como Planejar e Executar uma estratégia de Gestão de Negócios para alavancar o Sucesso de uma empresa.

O primeiro passo na Gestão de Negócios é saber trabalhar, na prática, com a estrutura de Arquitetura Organizacional.

A Arquitetura Organizacional é o meio de se estruturar a empresa para criar um esforço coletivo que resulta em algo mais do que a soma dos esforços individuais.

Então analisaremos toda essa estratégia tática operacional para Gestão de Negócios dentro de um modelo que é conhecido como Modelo Estrela, que foi descrito em 2002, e ele tem 5 pilares:

• ESTRATÉGIA: discutir como a estratégia da empresa deve ser construída.
• ESTRUTURA: como adequar a estrutura da empresa para conseguir executar a estratégia tratada
• CAPACIDADES LATERAIS: como as interações dentro da empresa devem acontecer para chegar naquele resultado, que a estratégia traçou e a estrutura se preparou para conseguir atingir.
• PESSOAS: o que precisa gerenciar quanto a pessoas para atingir os Objetivos, visto que Organizações são feitas de pessoas, e precisamos entender de pessoas para entender de Gestão.
• CONTROLE E INCENTIVOS: “quem não mede não gerencia”.

1. Estratégia na Gestão de Negócios

Diferentes estratégias conduzem a diferentes arquiteturas. Ou seja, quando a estratégia muda, a organização também deve mudar.

A estratégia deve ser bem traçada, para que a Organização siga uma linha de raciocínio ao longo dos próximos 5 ou 10 anos, que é o patamar médio do Planejamento Estratégico na Gestão de Negócios.

E quando a Estratégia vai evoluindo, a Organização como um todo deve evoluir também para acompanhá-la.

– Propósito

A primeira coisa a ser discutida quando falamos de Estratégia é o Propósito.

Porquê fazemos o que fazemos? Porque a Organização existe?

Quando esses questionamentos surgem, existe uma Teoria de Simon Sinek que se chama Golden Circle, ou Círculo Dourado, e essa metodologia fala que Organizações de sucesso são organizações que entendem o que fazem de dentro para fora, e não de fora para dentro.

Isso é o que diferencia uma empresa ao falar que “Faz tal coisa” ou que “Faz por causa de tal coisa”, isso é o Propósito.

Então quando for pensar no propósito da sua empresa, primeiro vá pelo “Porque”, e depois no “Como”, e por último “O que”.

Um grande exemplo disso é a Apple, que é uma empresa que não se posiciona como uma empresa que faz celulares ou computadores, ela se posiciona como uma empresa de Inovação Tecnológica, que quer simplificar a tecnologia. Ou seja, quando ela se posiciona do “porque” ela existe, que é para facilitar a vida do usuário, não importa o que ela vai fazer, desde que esteja alinhada ao propósito. Por isso que ao fazer relógios não é estranho, pois está ligado ao propósito.

PROPÓSITO DE VALOR

Depois de entender o porque a sua Organização existe e como você deve atuar, temos que entender o seu Propósito de Valor.

Pois não adianta ter um propósito que a sociedade não necessita, que não é uma dor do mercado. Temos que ter um propósito alinhado com uma dor ou necessidade do mercado.

Então baseado nisso você tem que encontrar aquilo que você Gosta de fazer, juntamente com aquilo que o Mundo precisa, e o que você é Bom. A união desses três fatores será o Propósito de valor da sua Organização, e será reconhecida pelo mercado, o que é muito importante.

– Ideologia Norteadora

Depois de entendido o Propósito da Organização e qual problema ela quer resolver no mundo, é a hora de desenhar qual será o serviço ou produto. E ele pode ser desenhado de duas formas, um serviço Míope ou um serviço Estratégico.

Como exemplo disso temos uma empresa que vende pacotes de viagens, isso é um serviço Míope. Enquanto uma empresa que vende a realização de um sonho, é um serviço estratégico. Ao mesmo tempo que uma empresa de venda de cosméticos é um negócio Míope, enquanto uma empresa que vende auto estima para as pessoas é um negócio Estratégico.

Isso muda a forma como a Organização é enxergada tanto pelo mercado, como também pelos colaboradores que trabalham na organização, pois tudo começa a fazer mais sentido.

Tendo um Negócio estratégico claro e a Proposta de valor clara, passamos para o uso de uma ferramenta que é o Business Model Canvas

Onde desenharemos o segmento de clientes que a organização deseja atingir, segmentando eles por exemplo por idade, localização geográfica, e interesses específicos. E ter clara qual a parcela da sociedade que se deseja atingir é essencial à Organização, saber qual o seu público alvo.

Determinado o público alvo da organização, o próximo passo é a Proposta de Valor da Organização. O que a Organização oferece que é o diferencial, o que faz o cliente escolher a sua empresa ao invés da concorrência.

Canais: como comunicar essa Proposta de Valor para o Público Alvo.

Relacionamento: como manter esse relacionamento com o Cliente de modo a Atrair, Reter e Aumentar o relacionamento com o cliente.

Recursos: quais os recursos necessários para que seja possível entregar a Proposta de Valor da forma como o cliente espera.

Atividades Chave da empresa: o que precisa executar que é imprescindível para a entrega dessa proposta de valor.

Parceiros Chave: parceiros que terão recursos ou atividades que são essenciais para a proposta de valor, mas que a organização não consegue entregar, então esses parceiros chave serão aqueles que suprirão essas demandas. Exemplo: empresa de transporte, e o ponto fraco é a manutenção de veículos, a Organização precisa de um Parceiro Chave para cobrir esse Recurso ou atividade chave para a Proposta de Valor.

Custos e Receitas: Como tudo isso que desenhamos acima refletirão quanto a Custos e Receitas.

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Existem 3 posicionamentos estratégicos possíveis, que são estratégias genéricas que qualquer empresa pode definir como sendo a sua estratégia chave.

Não necessariamente uma delas exclui as outras, a Organização deve ter pelo menos duas delas em um nível mínimo do mercado, dentro do desempenho mínimo que o mercado exige. Mas uma delas deve estar acima do desempenho de liderança do mercado, pois a Organização deve ser a melhor em pelo menos uma delas.

Então a Organização deve identificar qual é a proposta de Estratégia da empresa, dentre:

• Excelência Operacional: estratégia focada em custos, ter uma qualidade aceitável pelo cliente, um custo baixo, preço baixo para o cliente, e ganhar em cima do volume.
• Relacionamento com o Cliente: foco é a personalização para o segmento de atuação.
• Liderança Inovadora: especializar em ter o melhor produto para o público.

Vale ressaltar que apenas uma delas deve ser escolhida como a principal, as demais devem atingir um nível mínimo de desempenho esperado pelo mercado.

Depois de definido o Posicionamento Estratégico, qual a estratégia genérica da organização, é o momento de traçar a chamada Linha de Visão, que é uma ferramenta utilizada para determinar quais são os objetivos e resultados esperados ao longo de 5 ou 10 anos.

Este patamar de 5 anos, é um período bom de se determinar marcos estratégicos para pequenas e médias empresas, visto que não é um período longo demais, e é possível ver resultados mais rápido.

E ao final desta Linha de Visão, tem-se aonde a Organização tem que chegar. E olhando aonde ela vai chegar, é possível determinar a Visão, Missão e Valores da Organização.

Visão: Sonho criado e assumido oficialmente para direcionar o desenvolvimento de longo prazo do negócio, expressando a situação ideal a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações.

Missão: Maneira apela qual a organização exerce o seu “negócio ou atividade central”, para ser bem-sucedida. O que somos? Como operamos no dia a dia para sermos bem-sucedidos?

Valores: Convicções claras e fundamentais que a empresa defende e adota como guia para gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas :certo e errado, bom e ruim, importante e não importante)

# curiosidade: tem uma pesquisa que fala que empresas contratam os funcionários por causa das competências, e demitem por causa dos valores.

Para uma empresa então, seria muito mais econômico e vantajoso contratar com base nos valores e para então desenvolver as competências.

ANÁLISE SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada no Planejamento estratégico de empresas, onde a sigla SWOT significa Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

Ao analisar as Forças e Fraquezas, trata-se do Ambiente Interno da organização, ou seja, aquilo que a Organização pode mudar. É olhar para dentro e identificar como a Organização se comporta, e como utilizar os Pontos Fortes ou melhorar os Pontos Fracos.

Ao analisar as Oportunidades e ameaças, trata-se do Ambiente Externo da organização, o Mercado em si. E podem ser encontradas em dois ambientes externos: Macro Ambiente (Analise Pestel) e o Micro Ambiente (5 forças de Porter).

Macroambiente:

A Análise do Macroambiente é feita através da Análise de Pestel. Onde a sigla PESTEL significa: Política, Economia, Sociedade, Tecnologia, Enviromental (Ambiental), Legal. É olhar como cada um desses pontos vão influenciar na Organização.

A Análise do Microambiente é feita através da Análise das 5 forças de Porter, que analisa o impacto dos Fornecedores, Novos Entrantes, Concorrentes, Produtos Substitutos e Clientes na Organização.

E toda essa análise de mercado de Macro e Micro ambientes vão mostrar quais são as oportunidades e quais são as ameaças que o Mercado oferece para cada empresa.

Já no Ambiente Interno da Organização, a Análise é feita através do chamado Fatores Chave de Sucesso (FCS).

Os Fatores Chave de Sucesso que é o que a Organização tem que ter incondicionalmente, para poder atender o mercado e bater de frente com os concorrentes.

Depois de determinados quais são os Fatores Chave de Sucesso, a análise VRIL vai observar a questão do Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da Organização de cada um desses Fatores.

E é a partir desta análise que pode-se determinar quais os Pontos Fortes e os Pontos Fracos da Organização.

As Forças serão aqueles fatores chave que percebe um valor do cliente, é raro, é difícil de imitar e a Organização está utilizando de uma forma abrangente e eficaz. Já as Fraquezas são aqueles Fatores chave que é raro e não está sendo utilizado, ou é fácil de imitar. O que facilita o concorrente entrar no mercado em que a organização está atuando.

Após determinar quais são os pontos fortes e os pontos fracos da organização, é o momento de fazer uma Análise de Portfólio, ainda dentro do Ambiente Interno da empresa. Através da chamada Matriz BCG, que divide o Portfólio de serviços ou produtos em quatro áreas, e como resultado dessa análise temos 4 tipos de Produto/Serviço:

• Produto/Serviço Interrogação: Alto crescimento de mercado e Baixa participação de mercado.
• Produto/Serviço Estrela: Alto crescimento de mercado e Alta participação de mercado.
• Produto/Serviço Vaca Leiteira: Baixo crescimento de mercado e Alta participação de mercado.
• Produto/Serviço Abacaxi: Baixo crescimento de mercado e Baixa participação de mercado.

O produto Interrogação é aquele que não se sabe muito bem o que ele é ou vai virar, o objetivo da organização deve ser trabalhar este produto para transformá-lo em produto Estrela. O produto Estrela é aquele que tem um alto crescimento de mercado e a empresa tem uma alta participação de mercado, o objetivo da organização deve ser de trabalhar esse produto e transformá-lo em um produto Vaca Leiteira. o Produto Vaca Leiteira é aquele que tem baixo crescimento de mercado contudo a empresa tem uma alta participação de mercado, ou seja, é aquele que sabe-se que não vai crescer, mas é de onde se extrai a rentabilidade, é o produto que sustenta a estrutura de custo fixo. O Produto Vaca Leiteira deve ser mantido/consolidado, e tentar crescer os produtos estrela para Vaca Leiteira. E por último o produto Abacaxi é aquele que deve ser tirado, excluído, uma vez que ele só tira a atenção da empresa, pois o mercado não vai crescer, e a empresa tem baixa participação, ela não vai conseguir concorrer com as outras empresas.

SWOT CRUZADA

Finalizada a Analise de SWOT, é possível fazer a chamada SWOT cruzada, que é uma mudança na interpretação da Matriz de SWOT onde verifica-se como os dois pontos negativos influenciam a possibilidade de os positivos ocorrerem.

Desta imagem podemos tirar as seguintes conclusões:

• Oportunidade + Força = Oportunidade de Crescimento (Estratégia Ofensiva)
• Oportunidade + Fraqueza = Oportunidade de Desenvolvimento (Estratégia de Reforço)
• Ameaças + Força = Oportunidade de Fortalecimento (Estratégia de Confronto)
• Ameaças + Fraqueza = Oportunidade de Reposicionamento (Estratégia de Defesa)

MAPA ESTRATÉGICO

Assista Gratuitamente o Curso de Gestão de Negócios do trecho acima.

Após finalizada a SWOT Cruzada, e definidos os objetivos de Crescimento, Desenvolvimento, Fortalecimento e Reposicionamento da Organização, cabe agora na Gestão de Negócios levar essas informações para o Mapa Estratégico da empresa, através da Metodologia do BSC (Balanced Scorecard).

Vale ressaltar que esse Mapa Estratégico deve ser preenchido da base para o topo, pois não é possível falar sobre Metas financeiras sem antes trabalhar toda a estrutura da organização.

Depois que terminar de colocar os objetivos colocados na SWOT Cruzada no Mapa Estratégico, lembre-se de colocá-los sempre em uma relação de causa e efeito, saindo do quadrante de Inovação e Aprendizado e chegando no quadrante Financeiro, passando por Processos Internos e Mercado e Imagem.

Como esses objetivos vão se interligar na construção do resultado final, no resultado pro acionista. São 4 mercados que cada empresa tem que satisfazer, que são: mercado Acionista, mercado Consumidor, mercado Trabalhista e mercado Amplo-Social.

Desenhado o Mapa Estratégico, especificando quais são os objetivos da organização, e como eles vão se relacionar no crescimento da empresa, até ser atingida a Estratégia, a Visão e a Missão. O próximo passo é destrinchar esses Objetivos em um BSC (Balanced Scorecard) propriamente dito.

O Balanced Scorecard nada mais é do que uma carta de metas onde será desenhada a perspectiva do BSC através de projetos e indicadores. Então você deve especificar e detalhar cada objetivo contido no Mapa Estratégico, e definir pequenos projetos e indicadores que permitirão atingir o objetivo final. Projetos são esforços temporários que tem início, meio e fim. Por exemplo, supondo que no Mapa Estratégico, dentro de Inovação e Aprendizagem, tenha um objetivo de estabelecer educação continuada dos colaboradores. Então no BSC devem conter pequenos projetos e indicadores que tornarão este objetivo possível, como ter um projeto de inaugurar uma sala para centro de estudos, ou ter um processo de horas de treinamento mensal para cada colaborador.

Então dentro do BSC terão projetos que conduzirão ao resultado, e indicadores que permitirão calcular o avanço.

Descrever a Perspectiva, qual o Objetivo estratégico (que estava no Mapa Estratégico), o Tipo (se é um projeto ou indicador), a descrição, como ele é calculado, quem é o responsável, delimita a Meta, a periodicidade, e o prazo. Essa Meta deve estar relacionada com aquilo que foi desenhado na linha de visão da empresa, tratada acima.

Gerenciamento pelas diretrizes: destrinchar as metas, quebrando elas em metas menores.

O BSC são as metas da Organização como um todo, agora cabe ao administrador pormenorizar as metas da organização em metas menores, por departamentos ou por setores da empresa.

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

A Gestão Orçamentária é a previsão da receita e fixação das despesas, para a elaboração do demonstrativo de resultados e fluxo de caixa de acordo com a orientação estratégica.

Após desenhado todos esses Organogramas, o Administrador agora tem mais clareza ao destrinchar os centros de Custos. Visto que dividindo e detalhando a Organização em Processos, e depois alinhando a estrutura aos Processos, e depois alinhando as finanças às estruturas, delimita os centros de custos e é possível fazer uma gestão orçamentária mais eficaz.

Uma Gestão orçamentaria para identificar as receitas e despesas por centro de custo, e cobrar não só a organização como um todo, mas naquele desdobramento das metas, como especificado no Gerenciamento pelas Diretrizes, as metas da Organização, as metas dos setores, as metas das pessoas, e assim por diante.

Na Gestão Orçamentária é importante fazer uma projeção, um Objetivo ao longo do tempo, e acompanhar o quanto desse objetivo tem sido atingido. Através de comparativos mensais, comparando o resultado deste mês com o mês anterior, para ver se está crescendo, ou ainda com o mesmo período do ano anterior, principalmente para empresas com períodos sazonais de venda, como por exemplo uma empresa que vende chocolates, certos meses a venda esperada é maior.

A Gestão Orçamentária quando feita por centro de custos é muito positiva pois quando surge algum problema na organização, é possível avaliar e tratar especificamente as áreas que estão apresentando problemas.

Outra metodologia utilizada na Gestão Orçamentária é o Orçamento Base Zero (OBZ). A maioria dos orçamentos feitos por empresas é feito com base no ano anterior, e o foco maior é no “Quanto”, contudo no método OBZ, o resultado é zerado no final de cada ano, ou seja, o orçamento não é baseado no ano anterior. A análise principal é o “Por que”, e não o ano anterior, isso favorece um custo-benefício e eficiência maior no Orçamento da organização.

2. Estruturas

Vale lembrar não existe uma estrutura ideal ou perfeita. A melhor estrutura é aquela que ajuda a organização a atingir os seus objetivos estratégicos.

Os objetivos estratégicos são a visão de horizonte e o que a organização vai fazer para chegar nesse horizonte. Mas ao longo do tempo essa estratégia vai sofrer ajustes, e cada vez que a organização se aproxima dos objetivos, novos objetivos são traçados.

As estruturas precisam ser estruturas dinâmicas, que serão possíveis adequar a Organização às estrategias traçadas e às adaptações necessárias ao longo do caminho.

Redesenho de Processo

Ver os processos de acordo com a Proposta de valor (CANVAS). Observar cada processo da organização, os processos transfuncionais, ou seja desde a área de marketing, da divulgação do produto, da produção, pela venda, distribuição, pós venda. É aquele processo que passa por todas as áreas até fazer a entrega de valor para o cliente.

Redesenhar todo esse processo para atingir o máximo de valor para o cliente, para que a proposta de valor se concretize e o cliente tenha motivos para comprar o produto ou adquirir o serviço em detrimento da concorrência.

Organograma

A Estrutura ou Organograma da organização vai se adequar aos Processos, por isso primeiro se desenham os processos e como eles devem acontecer, para depois desenhar e definir a estrutura da empresa.

• Estrutura funcional: este tipo de organograma é positivo pois organiza a empresa por áreas, o que é bom para a questão de especialização dos times. e é muito bom para empresas que tenham foco em excelência operacional, pois essas empresas tendem a ter áreas funcionais mais bem definidas. o que facilita a parte de gestão de custos, otimizando recursos.
• Estrutura por Produtos ou Serviços: favorece se a organização for focada em liderança em produto, visto que aqui não tem o ganho de custo como na funcional. Mas favorece a excelência na produção de cada produto, pois terão equipes especializadas e focadas em cada produto. Por exemplo, o setor de desenvolvimento de cada produto pode vir a utilizar uma métrica diferente do outro, todos visando a excelência de seu próprio produto, o que quando se trata de custos pode acabar não sendo tão econômico, contudo agiliza o ciclo de desenvolvimento.
• Estrutura por Clientes ou Mercados: favorece a empresa que tem a Estrategia genérica de intimidade com o cliente.

3. Capacidades Laterais

As Capacidades Laterais são como serão feitas a estruturação das relações dentro da empresa a fim de maximizar o resultado da Estratégia traçada para atingir o resultado esperado.

Podem ser capacidades formais ou informais.

As Capacidades Laterais Formais podem ser através de:

• Projetos ou times: multifuncionais, formados temporariamente para lidar com os projetos (começo, meio e fim), para desenvolver os projetos que são estratégicos definidos no BSC, durante um tempo até atingir um objetivo.
• Processos: revisados e padronizados de acordo com os fatores chave de sucesso.
• Integrador: pessoa sem autoridade formal que é responsável por orquestrar o trabalho entre unidades ou setores distintos da organização.
• Estrutura Matricial: favorece a formação da visão sistêmica.

As Capacidades Laterais informais normalmente são focadas em redes, através de ambientes comuns, como por exemplo um café ou salas sem paredes, estimulando a interação das pessoas. Em programas de treinamento periódico, um exemplo é o chamado método da cumbuca. Onde é escolhido um tema e todos os participantes estudam o tema, para no dia determinado ser sorteado o nome de alguém do grupo para apresentação do tema. O foco tem que estar na rede de participantes.

Grupos que geram conexões distintas ajudam a criar conhecimentos complementares, e a disseminação do conhecimento.

Gestão de Projetos

As metodologias a serem utilizadas na Gestão de Projetos podem variar de acordo com a extensão e a complexidade do projeto. Projetos mais elaborados/robustos, que necessitam de um controle maior, utiliza-se a metodologia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que cita varias áreas a serem geridas dentro da gestão dos projetos da organização, que basicamente são: Gestão da Qualidade, do Tempo, dos Custos, do Escopo (se o que delimitou que seria o projeto inicialmente não está mudando drasticamente). Contudo, se se tratar de projetos mais simples/curto, existem métodos mais ágeis, como o PM Visual Canvas.

Gestão de Processos

As duas metodologias de gestão de projetos são PDCA (Plan, Do, Check, Act), vai ser sempre focado na melhoria dos resultados e SDCA (Standard, Do, Check, Act) focado na padronização dos resultados.

O PDCA vai ser utilizado em dois momentos, quando se tem:

• um problema ruim, ou seja, tem um patamar de resultados e o resultado caiu. Então vai utilizar a metodologia do PDCA para identificar qual é o problema e retornar ao patamar que já estava; ou
• um problema bom, ou seja, tem que melhorar a um patamar ainda não atingido.

O SDCA sempre vem na sequência do PDCA, ou seja, ele vem para padronizar e manter o nível de resultados. Primeiro padroniza o processo para depois tentar melhorá-lo.

Quando se olha para trás, para solução de um problema,o PDCA e o SDCA são utilizados na forma de MASP, contudo quando o problema é atingir uma nova meta, e crescer, é na forma de Kaisen, que significa melhoria continua.

4. Pessoas na Gestão de Negócios

É importante saber como adequar as pessoas dentro das estruturas que estão sendo criadas. Sobre isso vale observar o diagrama a seguir, que descreve como deve ser a atuação dentro de cada nível hierárquico da organização, para cada tipo de situação.

Em uma situação normal a informação flui da estratégia para a base, e em uma situação de anomalia, a informação flui da base para a estratégia.

Entendendo como essas funções funcionam dentro de uma organização, percebe-se que todos tem uma parcela do tempo focado em melhoria e uma parcela focada em operação, contudo nos cargos de direção o tempo focado em melhoria é maior, e conforme vai alterando para cargos mais operacionais, o tempo focado em operação é maior.

Ao cruzar Pessoas e Estruturas, é importante entender o quanto de controle precisa ter e o quanto de agilidade precisa ter.

Se a necessidade é de giro rápido, de desenvolvimento de produto rápido, então não é favorável que se tenha uma estrutura complexa com vários níveis hierárquicos, que resulta em mais burocracia na tomada de decisão. E ao mesmo tempo que tem estruturas focadas por exemplo em custo, onde é benéfico que se tenha mais controle, uma organização mais focada na excelência operacional por exemplo.

Então esse comparativo é relevante, para saber até onde precisa de controle e até onde precisa de agilidade, para adequar as pessoas às estruturas, e a estrategia à operação.

Descrição de Funções

Depois de definida a relação das pessoas à estrutura da empresa, a fim de possibilitar mais Controle ou mais Agilidade ao processo, conforme a Estratégia traçada para a organização, se faz necessário desenhar quais são os papéis nobres de cada nível hierárquico dentro da organização, principalmente níveis de gerência e de liderança.

Os Papeis Nobres são descrição dessa função conforme a estratégia da empresa. (a) Estratégico: Formula e desdobra em objetivos estratégicos nas áreas de sua responsabilidade. Acompanha a execução estratégica. Desenvolve a organização: estrutura, processos e pessoas. (b) Pontes: Administra as relações com partes interessadas externas e com os demais diretores. (c) Desenvolvimento de equipes: Seleciona e desenvolve gerentes. (d) Processos e Resultados: Reconhece o valor de todas as funções e certifica-se que os gerentes prestem conta pelo seu trabalho, orientando e proporcionando feedback.

E a seguir o Detalhamento da Função, que é descrever detalhadamente a função de cada nível hierárquico dentro da organização, as suas Atribuições e Responsabilidades.

5. Controles e Incentivos

É importante para a organização desenvolver um método de controle mensal da empresa como um todo, pois se a empresa não mede para onde está indo, não tem como saber se vai chegar aonde quer.

Um meio de controlar as metas pessoais de cada função, é a carta de metas, que é um meio de controle com base nos resultados.

Um Controle voltado para a parte de cultura e clima da organização.

Nesta modalidade de controle, é feita uma avaliação 360°, onde cada colaborador da empresa vai fazer uma avaliação de todas as pessoas a sua volta, incluindo ele mesmo, seu chefe, subordinados, parceiros, clientes e fornecedores.

A partir dessa avaliação 360° de todos, será feita a chamada Matriz 9 BOX, demonstrada a seguir.

Controles e Incentivos garantem que a estratégia da empresa será cumprida. Existem 2 tipos de inventivos, os Extrínsecos e os Intrínsecos, e as pessoas de alto potencial precisam ter esse reconhecimento.

É importante ressaltar que os incentivos não precisam necessariamente ser financeiros, os incentivos Intrínsecos as vezes fazem mais sentido e inspiram mais no dia a dia da pessoa.

Então quando consegue traçar esse ciclo, onde se tem uma Estratégia, e a estrutura está alinhada à estratégia, e a Capacidade Lateral fomenta a Estratégia, e as pessoas estão alinhadas à estratégia, e tem Controles e Incentivos, a organização garante não só a formulação mas a execução da estrategia, que hoje é o maior problema dentro das organizações.

#DICA

Foque na execução da estratégia, e não apenas em desenhar o planejamento estratégico. 90% das empresas hoje falham na execução do que foi planejado, portanto foque na execução da sua estratégia e você terá uma empresa de sucesso!

Caso você deseja aprender ou se atualizar sobre o tema eu Recomendo que você assista Gratuitamente este: Curso de Gestão de Negócios .

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